Wyzwania menedżera w kryzysie

Dbanie o bezpieczeństwo zdrowotne

Czasy kryzysu to czasy braku bezpieczeństwa. Przerażenie z marca i kwietnia 2020 r., jakie dało się słyszeć, widzieć i… czuć, z czasem uległo swoistemu stępieniu. Czy zniknęło? Oczywiście, że nie! Lęk o życie i zdrowie przemieścił się ze świata zewnętrznego do wnętrza. Z ulic, kuchni firmowych zszedł do podziemia. Jego odczuwanie zeszło w mrok indywidualnych lęków, obaw i niepokojów. Czy z czasem poczucie bezpieczeństwa wzrosło? Raczej nie. Raz wyraźnie zachwiane bezpieczeństwo daje o sobie znać wtórnymi wstrząsami przez wiele miesięcy czy lat. Co ważne, nawet jeśli czwartej fali nie będzie, to jesienne wzrosty zachorowań, sygnały o kolejnej mutacji wirusa obudzą na nowo demony i zachwieją bezpieczeństwem. Wstrząsy wtórne. Może nie tak spektakularnie jak wiosną 2020 r., ale skrycie, sącząc niepokój, brak bezpieczeństwa, dadzą o sobie znać wielu pojedynczym pracownikom. Będą odczuwane podczas realizacji projektów w małych zespołach, a także w całych działach i firmie. Wyzwania, z jakimi radzić sobie będzie musiał menedżer, to budowanie, wzmacnianie bezpieczeństwa oraz przeciwdziałanie jego utracie. Dotyczy to zarówno bezpieczeństwa fizycznego, czyli eliminowania ryzyka zachorowania, utraty zdrowia czy życia, jak i bezpieczeństwa psychicznego. Czy menedżerowie są na to gotowi? Wielu zdało egzamin lepiej niż się po nich spodziewano. W przeważającej liczbie firm wprowadzone procedury bezpieczeństwa, choć często były krytykowane za uciążliwość, miały sens. Pozwoliły zwiększyć bezpieczeństwo. Słowem: te umiejętności przeciwdziałania i reagowania w sytuacjach kryzysowych w sposób systematyczny oraz ciągły poprzez procedury, a nie pospolite ruszenie, choć nie tak powszechne wśród kadry menedżerskiej przed kryzysem, zostały wdrożone i miejmy nadzieję, że zostaną z nami. Wielu szefów przeszło pierwszy raz w życiu egzamin na taką skalę. Zdali go w większości znakomicie. To, co będzie wyzwaniem przez kolejnych kilkanaście miesięcy, to budowanie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, czyli zdrowia psychicznego.

Dbanie o zdrowie psychiczne – powrót do równowagi, naładowanie baterii, nowa integracja

Człowiek przez naturę jest wyposażony w mechanizmy radzenia sobie ze stresem. Najsprawniej i najskuteczniej (z najmniejszym kosztem) radzimy sobie ze stresami krótkotrwałymi, nawet bardzo intensywnymi. Inaczej ma się sytuacja ze stresem przewlekłym. Czy rok kryzysu oznacza przewlekłość? Oczywiście, że tak! Aktualna sytuacja spowodowała uruchomienie indywidualnych, stosowanych przez poszczególnych pracowników mechanizmów radzenia sobie ze stresem tym zadanym z zewnątrz, na który mamy stosunkowo mały wpływ. Część menedżerów i zarządów fi rm zdecydowało się na zorganizowanie wsparcia psychologicznego dla pracowników oraz menedżerów. Oczywiście zostało to dobrze ocenione przez pracowników. Czy było to wystarczające? Czy to, że największy kryzys mija, oznacza, że pracownicy nie będą potrzebowali wsparcia? Oczywiście, że nie! Jak pokazują najnowsze badania, to właśnie menedżerowie są tą grupą, która poniosła największe koszty psychiczne radzenia sobie ze stresem i to oni teraz potrzebują wzmocnienia psychologicznego, by móc efektywnie zarządzać ludźmi po takim wysiłku, jakim było działanie przy ciągłym zagrożeniu życia i zdrowia. W tym obszarze to zarządy i właściciele firm powinni „zainwestować” w odbudowę równowagi oraz zdrowia psychicznego swoich liderów. Ta inwestycja będzie propagowana w dół, do pracowników. Wzmacnianie liderów przełoży się bowiem na wzmacnianie zespołów liderów. A co trzeba będzie zrobić z pracownikami i dla nich po największej fali kryzysu? Potrzebna będzie seria działań odbudowujących równowagę po przeciążeniach, które trwały miesiącami, tzn. po zadaniach, terminach, radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami oraz długotrwałym stresem. Wiele mówi się, ale jeszcze nie wiele działa w obszarze mental health, czyli zdrowia psychicznego. Temat przez lata był wstydliwy i podnoszony jedynie w największych firmach, np. ubezpieczeniowych czy bankach. Teraz w trakcie i po pandemii na znacznie większą skalę są i będą realizowane warsztaty, edukacje online, cykle webinarów czy konsultacje indywidualne. Realizowane są i będą psychoterapie oraz regularne wsparcie psychologów w ramach firmowych benefitów. Ta paleta konkretnych działań obok klasyki (szkoleń, warsztatów integracyjnych, wyjść firmowych) powinna być intensywnie praktykowana. Kryzys warto także wykorzystać do rewizji firmowych praktyk organizowania pracy, stylu zarządzania, a szerzej kultury organizacyjnej, tak by wyciągnąć najlepsze praktyki zapobiegania i wczesnego reagowania na przeciążenia psychiczne, które będą zdarzać się w przyszłości.

Rewizja modelu sprzedaży – nowe kanały, analiza ścieżek podróży, sharing economy

Kryzysy często ujawniają obecne, niewyraźne Aktualności. Takim trendem jest ekonomia dzielenia się, ekonomia używania (w miejsce posiadania), a także nowe sposoby dokonywania zakupów (gigantyczny wzrost znaczenia samoobsługi, e-commerce). Kryzys ujawnił zmiany nawyków konsumenckich czy klienckich. Trzeba je na nowo odkryć, zrozumieć, a potem w ślad za nimi dopasować procesy, strukturę, kulturę organizacyjną oraz zbudować nowe kompetencje. Dla wielu menedżerów wyzwaniem będzie ta swoista rewizja modelu sprzedaży. Znakomitymi sposobami na nią są badania i analizy. To szczególne wyzwanie dla wyższej kadry, która decyduje o modelu sprzedaży, ale i dla menedżerów sprzedaży, marketingu. Wiele firm właśnie teraz decyduje się na kompleksowe analizy pozwalające budować ścieżki podróży, czyli wizualizacje oczekiwań, zachowań i doświadczeń klientów. Ścieżki te zwane Customer Journey Map są podstawą inicjowania zmian, których oczekują aktualnie klienci. Jak bardzo zmieniły się nawyki i zachowania waszych klientów? Jak aktualnie kupują i konsumują? Czy używają waszych produktów bądź usług? Co się zmieniło, a co zostało tak jak przed kryzysem? Czy zmiany dotyczą wszystkich klientów, czy tylko ich części? Czy zmiany te były tylko na czas pandemii, czy też zostaną z nami na dłużej? Rewizja modelu sprzedaży, jaka następuje po analizie map podróży, często jest wyraźnym krokiem do wdrażania rozwiązań klasy Customer Experience Management. Te ostatnie to kompleksowy i systematyczny sposób na doskonalenie procesów wewnątrz firmy, które wpływają na relacje z klientem. I to przez cały cykl życia klienta, od zakupów po konsumpcje czy używanie. Warto zmierzyć się także z tym wyzwaniem.

Rewizja stylu zarządzania – partycypacja, lider. Krytyczna rola samoświadomości menedżerów

W obszarze zarządzania ludźmi kryzys spowodowany COVID-19 bezlitośnie obnażył braki kompetencyjne i swoiste patologie w stylu zarządzaniach w polskich firmach – wszechobecne mikrozarządzanie, autorytarny styl zarządzania, ignorowanie wiedzy i mądrości zespołu, brak umiejętnego angażowania pracowników oraz jego cień, brak odpowiedzialności oraz inicjatywy wśród pracowników i wiele innych. Wyzwaniem stojącym przez menedżerami jest więc rewizja swojego wnętrza – własnego stylu zarządzania. Od lat dochodził bowiem do głosu partycypacyjny, rozproszony styl zarządzania ludźmi jako bardziej właściwy dla zarządzania ludźmi w gospodarce 3.0. Zarządzania ludźmi, którzy są kompetentni i mają sporą wiedzę w obszarze swojej pracy, np. sprzedaży, obsługi klienta, realizacji usług, produkcji, jakości. Trudności w bezpośrednim nadzorze, z jakimi mieli do czynienia menedżerowie przy zarządzaniu zdalnym, ujawniły morze możliwości tkwiących w zespołach, które z perspektywy wielu menedżerów nie mogły radzić sobie same wcześniej. Kryzys i konieczność radzenia sobie z wieloma wyzwaniami w obliczu wspólnego wroga pokazały, że rzecz ma się zgoła inaczej. By tego obudzonego ducha przedsiębiorczości wśród pracowników nie złamać i ten ujawniony potencjał wzmacniać, trzeba zmiany stylu zarządzania u menedżerów. Kluczowym czynnikiem w tej zmianie jest wzrost samoświadomości swoich kompetencji u naszych szefów. Tę samoświadomość buduje się przez zaplanowane i systematyczne działania rozwojowe.

Cyfryzacja biznesu: od ucieczki od papieru przez Chmurę do przełamywania silosów

Od co najmniej 5 lat na konferencjach i w literaturze mówiło się o transformacji cyfrowej, która postępowała małymi krokami. Kryzys przyspieszył ten trend drastycznie. I tak jak dało się scyfryzować wiele usług dla obywateli: profil zaufany, usługi zdrowotne, takie jak internetowe konto pacjenta, e-recepty, z taką sama dynamiką może być kontynuowana cyfryzacja biznesu. Tu podobnie szybko udało się przejść do Chmury, w której zostały umieszczone serwery firmowych aplikacji, co daje możliwość dostępu do firmowych programów i zasobów w zasadzie z każdego miejsca na Ziemi. Taką dynamikę digitalizacji czy cyfryzacji biznesu warto utrzymać. Zostało wiele obszarów, które należy i trzeba scyfryzować. Wyzwaniem dla menedżerów będzie zatem utrzymanie tej dynamiki rewolucji, która trwa. Efektem tego będzie coraz śmielsze przełamywanie silosów wewnątrz organizacji. Konieczne w trakcie cyfrowej ewolucji audyty i rewizje procesów biznesowych wymuszają uproszczenie i ułatwienie współpracy między działami. Efekty pracy, wzajemne oczekiwania i potrzeby między działami są bardziej widoczne z korzyścią dla klienta, który stoi na początku i końcu procesów. Wyzwaniem dla menedżerów będzie radzenie sobie na poziomie interpersonalnym z tym większym otwarciem we współpracy między działami. Skoro technologia umożliwia bardziej sprawne działanie, to wyzwaniem dla likwidacji silosowości będzie pokonywanie barier psychologicznych szefów „zmuszonych” do intensywnej współpracy oraz zespołów, których efekty pracy są bardziej widoczne dla innych w firmie. Niejako przy okazji cyfryzacji dochodzi do zmiany kultury organizacyjnej. Nie wszyscy menedżerowie są tego świadomi, a część z nich nie jest przygotowana na konieczność radzenia sobie z ujawnionymi konfliktami interesów, brakiem spójności działania, brakiem koordynacji i oczywiście jawnym przy odrobinie wysiłku „śladem cyfrowym”. Po transformacji cyfrowej odpowiedź na pytanie, kto jest odpowiedzialny za zidentyfikowane marnotrawstwo, jest aż nadmiernie czytelne dla innych zespołów czy działów. Czy menedżerowie są gotowi do radzenia sobie z konfrontacją, feedbackiem, artykułowanymi głośno oczekiwaniami od innych menedżerów czy pracowników, którzy w czasach kryzysu zweryfikowali swoje priorytety życiowe i są bardziej asertywni? To wyzwanie dojdzie do głosu silniej niż się zdaje.

Wyciągnięcie wniosków z kryzysu ostatnim wyzwaniem dla menedżerów

Jedynie 5% menedżerów w Polsce deklarowało „wykorzystanie” kryzysu do wzmocnienia pozycji swojego przedsiębiorstwa. Globalnie 42% ankietowanych organizacji przyznaje, że po kryzysie jest w lepszej sytuacji niż przed. To wyniki badań z 2019 r., które zostały wykonane przez PWC. Wtedy byliśmy jeszcze przed tym kryzysem. Ciekaw jestem, jak by wyglądały wyniki badań teraz. Polak mądry po szkodzie? Ciekawe czas, w jakich żyjemy, powinny zmusić nas do rewizji naszego podejścia do kryzysów. Wszystko po to, by nie popełnić błędów. Procedury, systemy i kompetencje radzenia sobie z kryzysem powinny być zrewidowane. To właśnie menedżerowie stają przed wyzwaniem czerpania z doświadczeń kryzysu.

PWC wymienia obszary tego uczenia się z kryzysu. Trzeba, m.in.:

• przygotować firmę do kryzysów (dokonać oceny dojrzałości kryzysowej firmy, przetestować działanie zespołu i współdziałanie zespołów, przygotować plan kryzysowy, zapewnić szkolenia osobom zaangażowanym w realizację planu. I to wszystko przed kolejnym możliwym kryzysem);

• podejmować decyzje oparte na faktach (sprzyja temu postępująca rewolucja cyfrowa, rosnące kompetencje pracy z dużą liczbą danych: data science, AI);

• działać bardziej zespołowo. Aż 93% badanych na świecie firm, które wyszły z kryzysu wzmocnione, potwierdza, że działały wówczas jako zespół. Ten kryzys był dla nich sposobem na wzmocnienie kultury wewnętrznej i przetestowanie zespołu, a także wyłonienie nowych liderów. Zespołowość trzeba upowszechniać, ale i wzmacniać – to wyzwanie dla liderów firm;

• przeanalizować przyczynę kryzysu i uczyć się na błędach. I tu są najsmutniejsze dane historyczne. Aż 33% polskich firm wskazało, że nie wprowadziło żadnych zmian w oparciu o przyczyny sytuacji kryzysowych, których doświadczyły, tym samym pozostawały podatne na te same sytuacje w przyszłości. W odróżnieniu od tego 80% firm na świecie, które wyszły z kryzysu wzmocnione, nie popełniło tego błędu. Polscy menedżerowie wbrew powiedzeniu, że Polak mądry po szkodzie, powinni jak najszybciej wyciągnąć wnioski z tego, co się wydarzyło – zidentyfikować przyczyny wystąpienia kryzysu (te, na które mieli wpływ), zadbać o to, by nie powtórzyły się w przyszłości, a także wprowadzić zmiany do planów reagowania kryzysowego na podstawie zdobytych doświadczeń. Te 47 % różnicy trzeba zlikwidować!

Menedżer w zasadzie nieustannie staje przed wyzwaniami. Opisałem tylko kilka z nich, które, w mojej opinii, są szczególnie ważne w kontekście ostatniego kryzysu. Są i inne, ale miarą sprawności lidera jest jego postawa wobec nich. Można o wyzwaniach tylko wiedzieć, można je ignorować, ale można też je chwycić za rogi i wzmocnić siebie, zespół oraz firmę. Którą drogę wybierzesz, liderze?

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Kosmetycznego" 3/2021