WALKA ZOSI SAMOSI Z PODWYKONAWCĄ

W listopadzie 2024, podczas Kongresu Świata Przemysłu Kosmetycznego, ze swoją prelekcją przyszłam do słuchaczy jako Sylwia. Nie jako reprezentant jakiejkolwiek firmy, nie jako osoba z tytułem naukowym czy biznesowym, ale jako ja. Osoba, która przez ostatnie miesiące przechodziła szok za szokiem rozmawiając, czytając, analizując i jako praktyk zapisany w tej transformacyjnej rzeczywistości, chciałam podzielić się ze słuchaczami moimi odczuciami. I dzieliłam się z tym, co mi przechodziło przez trzewia. Tym, co wówczas spędzało mi sen z powiek, podkreślając, że w mojej ocenie, jesteśmy w momencie, który z pewnością przejdzie do historii –  bardziej przełomowym, dramatycznym niż czas pandemii Covid.

I dziś, podobnie jak w to listopadowe przedpołudnie, chcę napisać o tym, że w dzisiejszym biznesie nie ma już sztampy, nie ma szablonu. Jesteśmy w totalnej transformacji digitalowej, a my, z punktu widzenia ciągłości biznesowej, jesteśmy na etapie transformacji mindsetowej.

Zgromadziłam kilka pytań, które stawiam dzisiaj:

• Jakie zmiany są konieczne, abyśmy jako branża mogli przejąć dowodzenie w tej ewolucji?
• Czy jesteśmy gotowi podjąć kroki, które umożliwią nam wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji w naszych organizacjach?
• Co musi się zadziać, abyśmy jako środowisko byli zaczynem zmian, abyśmy zrozumieli konieczność tej transformacji mindsetowej, abyśmy mieli odwagę iść do naszych Zarządów i powiedzieć – ja wiem, o czym mówię i chcę mieć wpływ na podejmowanie decyzji, na tworzenie strategii.

Patrząc z bliska na aktualny stan biznesu, dostrzegam, że nie ma już pojęcia jednoznacznych szans i ryzyk. Wszystko, co znajdziemy na stole negocjacyjnym, jest jednocześnie szansą, zagrożeniem i… wielką niewiadomą.

I tak na przykład:

• Redukcja kosztów – wybieram podwykonawcę, abym nie musiała inwestować w maszyny, surowce, własny zakład. Inwestuje podwykonawca. Podwykonawcy często mogą konkurować cenowo, co wynika z różnych czynników, takich jak niższe koszty pracy w danym regionie, specjalizacja w określonych zadaniach, czy wykorzystanie nowoczesnych technologii. Fantastycznie.  A co w sytuacji, gdy dla podwykonawcy już przestaję być tak kluczowym klientem, jakim byłem na początku rozwijania współpracy? Albo jeśli mój biznes rozwija się nieoczekiwanie dobrze i oferowane przez podwykonawcę capacity nie jest wystarczające? Bądź gdy nie odrobiłam pracy domowej dotyczącej zarządzania ryzykiem i nie mam towaru na czas, tracę sprzedaż, reputację. Czy nadal jest fantastycznie? Czy ta redukcja kosztów, którą zakładałam na początku nadal jest redukcją? Czy takie cięcia to nadal rozsądna decyzja?

• Elastyczność: możemy łatwiej dostosować się do zmieniającego się popytu, zwiększając lub zmniejszając produkcję poprzez współpracę z podwykonawcami.

Współpraca z podwykonawcami daje nam elastyczność w zarządzaniu produkcją. Gdy popyt rośnie, możemy szybko zwiększyć produkcję, korzystając z zasobów i zdolności podwykonawców. Z kolei w okresach spadku popytu łatwiej jest ograniczyć produkcję, co pozwala uniknąć zbędnych kosztów. Taki model współpracy umożliwia nam szybsze reagowanie na zmiany rynkowe, co jest kluczowe w dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym.

Czy aby na pewno?

Własna produkcja umożliwia szybsze wprowadzanie innowacji oraz dostosowywanie się do zmian w projektach lub wymaganiach klientów. Możemy w każdej chwili zatrzymać linię i przepiąć się na coś, co jest na ten moment kluczowe dla naszego serwisu, relacji czy wizerunku. I takie decyzje o zmianie planu produkcyjnego albo o pracy w weekendy są podejmowane w ciągu kilku minut. Czas start. Podwykonawca, nawet ten, który jest naszym partnerem, nie jest tu konkurencyjny. I to niekoniecznie dlatego, ze nie chce, bądź mu się nie chce, ale najzwyczajniej nie jesteśmy jego jedynym klientem, i mimo iż nas bardzo lubi i szanuje, nie opłaca mu się zmieniać schedulu dla naszych 10 tys. szt. kremu do rąk.

I tych przykładów jest tak wiele, jak wiele wylistujemy sobie szans, wyzwań i zagrożeń, bo powtórzę – każdy z tych przykładów jest zarówno szansą jak i wyzwaniem, czy zagrożeniem.

Transformacja mindsetowa, o której mówię, zmienia totalnie podejście do podwykonawcy, który nie jest już podwykonawcą, ale partnerem, współtwórcą. To  partner in crime, z którym dzielimy zarówno obowiązki, jak i sukcesy.

Nie możemy dziś myśleć o podwykonawcy w kategoriach sprzed jeszcze kilku lat, gdzie królowało podejście „klient nasz pan”.

Czy jesteśmy gotowi na nową erę współpracy? Tylko bliskość współpracy pozwoli nam stworzyć produkty, które przewyższają oczekiwania rynkowe. Nie możemy hołdować starym kanonom, gdzie „klient nasz pan” – musimy być równorzędnymi partnerami we wspólnej podróży.

Jeśli chcemy odnieść sukces, to nie wymaganiem, zrzucaniem odpowiedzialności na tego czy innego producenta, ale musimy być absolutnie blisko, obydwie strony rzecz jasna, absolutnie blisko całego procesu. Od powstawania koncepcji –  bo jeśli mój podwykonawca nie wie, co chcemy wdrożyć, to jaką mamy gwarancję, że technologicznie podoła, że ma oczekiwane capacity? Poprzez ustalanie warunków handlowych z dostawcami opakowań czy surowców, żeby wiedział, o jakich LT mówimy, kto ma być odpowiedzialny za zakupy – czy part service, directed buy, full service, a może składowe powierzone? Dalej przez strategię biorącą pod uwagę cykl życia produktu. Nie możemy hołdować podejściu „klient nasz pan”, bo obudzimy się z ręką w nocniku i wyprzedzi nas na rynku inna firma, która już przeszła rewolucję mindsetową i wie, że kooperacja to jedyna słuszna droga.

Nie możesz dziś drogi podwykonawco myśleć, że „podwykonawca nasz pan”, jeśli chcesz być w gronie partnerów. Ile razy zniknąłeś z pola widzenia potencjalnemu klientowi, gdzie rozmowy były już mocno zaawansowane, ale na tamten moment uznałeś, że ten klient jest mało ważny? Myślisz, że ten potencjalny klient do ciebie wróci? Poleci cię swoim znajomym? Jeżeli potraktowałeś go w sposób, który przypomina nastolatka łamiącego serce poprzez SMS, to równie dobrze możesz zrobić to samo ze mną. Dlatego decyduję więc omijać cię szerokim łukiem i nie rekomenduję cię innym.

Bądź partner in crime

Mówiąc o transformacji mindetowej mam również na myśli świadome wybieranie osób zasiadających przy wspólnym, strategicznym stole. Zadajmy sobie pytanie: „Jakie sygnały ignorujemy podczas naszych spotkań? Kto stoi przy stole, gdy planujemy strategię?”

Właściwe podejście wymaga odwagi w przyjęciu nowych koncepcji i wymiany starych nawyków. Gdy zaczynałam pracę, byłam częścią mechanizmu, który nie rozumiał zmieniającego się otoczenia. Byliśmy organem wykonawczym. Nikt nie brał pod uwagę naszego zdania, a nam nie przyszło do głowy, że możemy mieć jakikolwiek wpływ na strategię firmy.

A gdzie dziś, w tym wszystkim są Operacje czy szeroko pojęty Supply Chain? Czy dziś przy stole z prezesami możemy rozmawiać jako równi sobie?

Dziś Operacje muszą siadać do stołu z prezesami, siadać do stołu, gdy ustalana jest strategia biznesowa. Bo jak bez mojej obecności, chcecie właściwie wybrać kierunek? Chcecie drodzy Prezesi nosić na barkach odpowiedzialność za decyzje o produkcji własnej, idąc w zaparte, że przecież to oczywiste, iż Zosia Samosia na pewno zawsze wygra z podwykonawcą? A może warto posłuchać, co mają do powiedzenia ci, którzy patrzą w sposób nieoczywisty, zadają niewygodne pytania, proponują zlecanie tych części biznesu, które dla was niekoniecznie są efektywne, ale trzymacie się ich kurczowo chociażby z sentymentu czy chęci zaimponowania innym, że my umiemy i face care i kolorówkę i włosy i personal care. A na deser serwujemy produkty farmaceutyczne. Wszystko umiemy. No my nie umiemy? A później zachodzimy w głowę, dlaczego nasz główny klient delistuje kolejny produkt włosowy. Przecież jest taki fantastyczny! A może właśnie nie jest? Może należałoby posłuchać kogoś, kto widzi potencjał w outsourcingu do firmy, która jest ekspertem w tych włosach, abyś ty drogi prezesie pozwolił zespołowi skupić się na waszym core biznesie.

W przemyśle kosmetycznym, tak jak w wielu innych branżach, nieprzystosowanie do zmieniających się wymagań rynku może prowadzić do dużych trudności finansowych, a nawet do upadku firm. Zmiany te mogą dotyczyć trendów konsumenckich, innowacji technologicznych, regulacji prawnych czy rosnących wymagań dotyczących zrównoważonego rozwoju i ekologii.

Elizabeth Arden to ikona w przemyśle kosmetycznym, znana ze swoich luksusowych produktów. Jednak firma miała problem z dostosowaniem do zmieniających się gustów konsumentów, zwłaszcza w dobie nowoczesnego marketingu internetowego i nowych trendów kosmetycznych. Elizabeth Arden nie była w stanie przyciągnąć młodszych klientów, którzy preferowali bardziej innowacyjne marki. Po kilku latach spadków sprzedaży, w 2016 roku firma została przejęta przez Revlon, a jej pozycja na rynku kosmetycznym znacząco osłabła. Spadająca sprzedaż i niezadowalające wyniki finansowe zmusiły firmę do zredukowania liczby sklepów, a także do obniżenia cen produktów, co wpłynęło na jej prestiż.

The Body Shop od zawsze był postrzegany jako marka proekologiczna i etyczna, po przejęciu przez L’Oréal w 2006 roku, firma zaczęła borykać się z trudnościami związanymi z zachowaniem swojej tożsamości. Po zmianie właściciela marka zaczęła tracić na autentyczności, a jej starania o zrównoważony rozwój zostały przyćmione przez komercyjny sukces L’Oréal. W 2017 roku L’Oréal sprzedał The Body Shop firmie Natura, a jej strategia i wizerunek zostały zrewitalizowane. Niemniej jednak wcześniejsze błędy w adaptacji do zmieniających się trendów i przesunięcie w kierunku bardziej masowego marketingu spowodowały, że firma straciła część swojego rynku. Dziś już nie kupimy w Polsce w ich stacjonarnym sklepie ulubionego masła do ciała.

Mamy również inną firmę, która była królem, hegemonem, funkcjonowała w Ameryce tak prężnie, że była rozpoznawalna na całym świecie. Funkcjonowała do momentu podjęcia decyzji o strategii rozwoju biznesu, która okazała się być niedopasowana do wymogów rynku.

Nikt z nas nie chce podążyć śladami powyższych firm. A wiemy, znamy firmy z naszego otoczenia, które są już na równi pochyłej, bo biznesowo nie poszły w kierunku rewolucji mindsetowej.

A negocjacje? Ogromna część naszej pracy. Negocjujemy zawsze i wszędzie, mniej lub bardziej świadomie. Kupując nową maszynę, zlecając produkcję, ustalając warunki handlowe z dostawcą surowców. I to już nie mogą być twarde negocjacje, gdzie chcemy utargować dla siebie jak najlepszą opcję, gdzie znów, „klient nasz pan” i albo zgodzisz się na moje warunku drogi dostawco, albo pójdę do innego. Należy zmiękczyć negocjacje i zmienić je w NEOcjacje™, w coś nowego, podejście win win, z ustępstwami po obydwu stronach, bo długofalowo bardzo potrzebujemy się nawzajem. Ja jako klient, w totalnie nieprzewidywalnym świecie, gdzie tych niewiadomych jest tak dużo, abym mógł minimalizować ryzyko dostępności składowych, a ty dostawco potrzebujesz mnie, by rozwijać swój biznes wprost proporcjonalnie do mojego wzrostu na rynku. I żadne z nas nie może odejść od stołu, trzaskając drzwiami, jak obrażony pięciolatek, któremu wyłączyliśmy bajkę. Żadne z nas nie powinno. Możemy nauczyć się z przeszłości, ale nie możemy pozwolić, by nas zdefiniowała.

Wyobraźmy sobie świat, w którym nie traktujemy negocjacji jako walki, ale jako kształtowanie wspólnej przyszłości. „Co zrobisz dzisiaj jako klient i co ty, drogi dostawco, zrobisz, aby rozwijać swój biznes w zgodzie z moim wzrostem?” To nie tylko wyzwanie, ale także szansa.

Pomyślmy o tym, jak sztuczna inteligencja może rozwiązać nasze obecne problemy – ale co, jeśli nie? Co, jeśli nie będziemy mieli gotowych odpowiedzi na zmieniające się potrzeby rynku? W dzisiejszym świecie nie ma stałych rozwiązań, normalności. Jest niewiadoma. Nowe wyzwania, które wymagają od nas badań i przemyśleń.

Kilka miesięcy temu podczas prelekcji zadałam pytanie czy zgadzają się Państwo ze mną, że nigdy nie było takiej sytuacji, gdzie mamy jedną z największych zagadek w ramach polityki, mnóstwo znaków zapytania. Decyzje Trumpa mogą nam wszystko wywrócić do góry nogami i nastąpią gigantyczne zmiany w ramach łańcucha dostaw.

Mówiłam o tym, że zawsze mamy wiele niewiadomych, ale teraz mamy jedną, która ma na imię Donald, a na nazwisko Trump. A jak wiemy, Trump obiecał wysokie, powszechne cła na import do Stanów Zjednoczonych, ze szczególnie wysokim podatkiem na towary pochodzące z Chin. Jedna z amerykańskich firm zaledwie dwa dni po reelekcji Trumpa twierdziła, że nie ma sensu tracić czasu na wyjazd z Chin.

Przywołałam wówczas przykład firmy obuwniczej o wartości 3 miliardów dolarów Steve Madden, która ogłosiła natychmiast, że szybko zmniejszy o połowę swoją chińską produkcję, aby uniknąć ceł nałożonych przez Trumpa pokazując, że tu mamy efekt motyla – motyl jeszcze nie poleciał, a już jest ruch, miną miesiące, zanim Trump zostanie zaprzysiężony, a firmy już podejmują tak istotne decyzje. Zadałam także pytanie „kto według Państwa siedział przy stole, gdzie dopinano tę strategię?” Według mnie osoby z łańcucha dostaw, produkcji. Operacje.

I co? Kilka miesięcy później możemy powiedzieć – miała rację. Zaczęło się. Wojna handlowa na sterydach…

Kiedyś złotym standardem była kontrola, wszystko we własnych rękach. A teraz?  Już tak poza protokołem. Kto z nas może powiedzieć, że ma pełną kontrolę? Szczerze? Nikt. Teraz mamy być ekspertami od zarządzania ryzykiem, a nie ekspertami od kontroli.

Tak sobie myślę, robiąc resume – cóż z tego, że mam 23 lata doświadczenia w produkcji? Państwo na pewno też mają. Ja tam byłam, na tej linii produkcyjnej i 23 lata temu zakręcałam pompki, wycierałam podłogę zalaną płynem do higieny intymnej, bo popsuło się zakręcanie automatyczne, a ja nie nadążałam zakręcać ręcznie. I co z tego? Mogłabym mieć 30 lat doświadczenia i 50 lat doświadczenia i gdybym nie wyciągała wniosków, nie zadawała niewygodnych pytań, nie wsadzała kija w mrowisko, to nic nie warte byłoby moje doświadczenie.

Na koniec, żeby po raz kolejny sprowokować

Czy my, stawiając sobie pytanie, który model wybrać – Zosię Samosię czy podwykonawstwo – zadajemy  sobie właściwe pytanie?  A może jest to kwestia wtórna? Bo najważniejsze jest to, w jakiej fazie rozwoju jest nasza firma, jak wewnętrznie wyglądają procesy, jak wygląda siła marki, jak się pozycjonuje brand, na ile jest rozpoznawalny. I, w oparciu o powyższe, możemy zadecydować, czy jestem Zosią Samosią, czy może jednak poszukam sobie kogoś, kto będzie dla mnie ideal partner in crime.

Tak więc, stoisz przed wyborem: czy będziesz „Zosią Samosią”, która działa w pojedynkę, czy odważnie zakotwiczysz się w strategii współpracy z innymi. Twoja decyzja może zaważyć na przyszłości nie tylko Twojej firmy, ale także całego sektora.

Jakie kroki podejmiecie dziś, aby stać się aktywnymi uczestnikami transformacji? Każdy z nas ma moc, aby zmienić bieg wydarzeń. Czas zacząć tę podróż.