Co czwarta firma rodzinna przygotowana na sukcesję

W najnowszej edycji raportu eksperci Deloitte poddali analizie główne cele działalności firm rodzinnych na całym świecie. Pod uwagę wzięli również różnice kulturowe i regionalne przedsiębiorstw w różnych krajach, które często w sposób zasadniczy wpływają na ich funkcjonowanie.

Firma rodzinna – coś więcej niż zysk

Znalezienie równowagi pomiędzy celami i potrzebami firmy a poszczególnych członków rodziny od zawsze było jednym z głównych wyzwań przedsiębiorstw rodzinnych. Jak zauważają eksperci Deloitte, określenie celu, który będzie przyświecać kolejnym pokoleniom oraz przejrzystość w funkcjonowaniu firmy ma zasadnicze znaczenie i często decyduje o sukcesie zarówno na rynku rodzimym, jak i zagranicznym. Jedną z najstarszych firm rodzinnych na świecie jest zbudowany w 718 roku hotel Hoshi Ryokan w Japonii, którego sukcesja sięga w tym momencie 50 pokoleń. Jego sukces ma swoje podłoże m.in. w azjatyckiej kulturze, gdzie rodzina wciąż pozostaje kluczową wartością. Dlatego firma rodziny Hoshi jest postrzegana jako wzorcowo prosperujące przedsiębiorstwo, którego przyszłość nie jest zagrożona, dzięki kontynuowaniu misji rodziny przez kolejne pokolenia. Inaczej sytuacja wygląda jednak na Zachodzie – w Stanach Zjednoczonych do trzeciego pokolenia przetrwało niecałe 30 proc. firm rodzinnych. Wiąże się to przede wszystkim z brakiem wizji, która jednoczyłaby założycieli i przyszłych sukcesorów. Przykładem dobrze przygotowanej i przeprowadzonej sukcesji, w firmie w której spójna i jasna misja to podwaliny jej działania, jest Dr Irena Eris. Henryk Orfinger, wiceprezes zarządu spółki, przekazał stery synowi Pawłowi Orfingerowi, jednak zanim do tego doszło zostały spisane kluczowe zasady i cele firmy. U ich podstaw są ludzie, którzy tworzą firmę oraz tradycja i historia, bo firma to dzieło życia dr Ireny Eris.

– Ktoś mógłby powiedzieć, że co mnie obchodzi, co się stanie z naszą firmą, gdy mnie już nie będzie. Ale moim najważniejszym życiowym celem jest, by firma została po mnie, jako pamiątka. Zbudowaliśmy silną markę i chcemy, by ona zaistniała w sposób ciągły, żeby moje dzieci, moje wnuki i prawnuki korzystały z tego, co ta firma buduje, jako beneficjenci, ale sukcesywnie. Pragnąłbym, żeby to trwało jak najdłużej, przez dziesiątki, setki lat – mówi Henryk Orfinger, Wiceprezes Dr Irena Eris.

Spójna wizja i wspólny cel ochronią przed kryzysem

Dzisiaj, w obliczu pandemii SARS-CoV-2, wiele firm staje w obliczu trudnych decyzji o restrukturyzacji, ograniczeniu inwestycji czy ogłoszeniu upadłości. Z drugiej strony ta sytuacja mobilizuje przedsiębiorców do szukania nowych rozwiązań tak, by firma mogła funkcjonować i była możliwie najlepiej zabezpieczona na przyszłość. Wnioski z raportu Deloitte potwierdzają tezę, że liderami na rynku są te firmy, które działają nie tylko tu i teraz, ale przewidują też, jak ich firma będzie funkcjonowała w przyszłości. Przedsiębiorstwo posiadające spójną wizję, poczucie misji, oparte na silnej i rozumiejącej swoje potrzeby oraz cele rodzinie jest bardziej odporne na kryzysy i zmiany. Ma to istotne znaczenie nie tylko dla ciągłości działania, ale coraz częściej wpływa na relacje z inwestorami. Kontrahenci nierzadko wymagają w umowach zapisów strategii kontynuacji właścicielskiej, celem zabezpieczenia swoich interesów.

W najnowszej edycji raportu eksperci Deloitte poddali analizie główne cele działalności firm rodzinnych na całym świecie. Pod uwagę wzięli również różnice kulturowe i regionalne przedsiębiorstw w różnych krajach, które często w sposób zasadniczy wpływają na ich funkcjonowanie.

Firma rodzinna – coś więcej niż zysk

Znalezienie równowagi pomiędzy celami i potrzebami firmy a poszczególnych członków rodziny od zawsze było jednym z głównych wyzwań przedsiębiorstw rodzinnych. Jak zauważają eksperci Deloitte, określenie celu, który będzie przyświecać kolejnym pokoleniom oraz przejrzystość w funkcjonowaniu firmy ma zasadnicze znaczenie i często decyduje o sukcesie zarówno na rynku rodzimym, jak i zagranicznym. Jedną z najstarszych firm rodzinnych na świecie jest zbudowany w 718 roku hotel Hoshi Ryokan w Japonii, którego sukcesja sięga w tym momencie 50 pokoleń. Jego sukces ma swoje podłoże m.in. w azjatyckiej kulturze, gdzie rodzina wciąż pozostaje kluczową wartością. Dlatego firma rodziny Hoshi jest postrzegana jako wzorcowo prosperujące przedsiębiorstwo, którego przyszłość nie jest zagrożona, dzięki kontynuowaniu misji rodziny przez kolejne pokolenia. Inaczej sytuacja wygląda jednak na Zachodzie – w Stanach Zjednoczonych do trzeciego pokolenia przetrwało niecałe 30 proc. firm rodzinnych. Wiąże się to przede wszystkim z brakiem wizji, która jednoczyłaby założycieli i przyszłych sukcesorów. Przykładem dobrze przygotowanej i przeprowadzonej sukcesji, w firmie w której spójna i jasna misja to podwaliny jej działania, jest Dr Irena Eris. Henryk Orfinger, wiceprezes zarządu spółki, przekazał stery synowi Pawłowi Orfingerowi, jednak zanim do tego doszło zostały spisane kluczowe zasady i cele firmy. U ich podstaw są ludzie, którzy tworzą firmę oraz tradycja i historia, bo firma to dzieło życia dr Ireny Eris.

– Ktoś mógłby powiedzieć, że co mnie obchodzi, co się stanie z naszą firmą, gdy mnie już nie będzie. Ale moim najważniejszym życiowym celem jest, by firma została po mnie, jako pamiątka. Zbudowaliśmy silną markę i chcemy, by ona zaistniała w sposób ciągły, żeby moje dzieci, moje wnuki i prawnuki korzystały z tego, co ta firma buduje, jako beneficjenci, ale sukcesywnie. Pragnąłbym, żeby to trwało jak najdłużej, przez dziesiątki, setki lat – mówi Henryk Orfinger, Wiceprezes Dr Irena Eris.

Spójna wizja i wspólny cel ochronią przed kryzysem

Dzisiaj, w obliczu pandemii SARS-CoV-2, wiele firm staje w obliczu trudnych decyzji o restrukturyzacji, ograniczeniu inwestycji czy ogłoszeniu upadłości. Z drugiej strony ta sytuacja mobilizuje przedsiębiorców do szukania nowych rozwiązań tak, by firma mogła funkcjonować i była możliwie najlepiej zabezpieczona na przyszłość. Wnioski z raportu Deloitte potwierdzają tezę, że liderami na rynku są te firmy, które działają nie tylko tu i teraz, ale przewidują też, jak ich firma będzie funkcjonowała w przyszłości. Przedsiębiorstwo posiadające spójną wizję, poczucie misji, oparte na silnej i rozumiejącej swoje potrzeby oraz cele rodzinie jest bardziej odporne na kryzysy i zmiany. Ma to istotne znaczenie nie tylko dla ciągłości działania, ale coraz częściej wpływa na relacje z inwestorami. Kontrahenci nierzadko wymagają w umowach zapisów strategii kontynuacji właścicielskiej, celem zabezpieczenia swoich interesów.

Firmy rodzinne na celowniku hakerów

W środowisku dzisiejszych przedsiębiorstw obecność w sieci stała się czynnikiem niezbędnym, a to z kolei zwiększyło ryzyko cyberprzestępstw. Ataki mogą doprowadzić do zatrzymania produkcji, strat finansowych czy wizerunkowych nie tylko w przypadku światowych gigantów, lecz też mniejszych firm rodzinnych. Wiele z nich posiada stosunkowo słabą obronę przed próbami oszustw w sieci, co tylko uatrakcyjnia ich w oczach hakerów. Jak wynika z raportu, aż 32 proc. firm zadeklarowało straty spowodowane cyberprzestępczością. Mimo to jedynie 48 proc. przedsiębiorstw rodzinnych posiadało plany w zakresie bezpieczeństwa, które by uchroniły je przed wyciekiem danych poza firmę

– Firmy rodzinne są nie mniej narażone na cyberataki niż inne komercyjne podmioty. Tymczasem często w pierwszych latach działalności skupiały się na dynamicznym rozwoju – nie zmieniając i rozwijając IT „bo działało”. Powstały w ten sposób dług technologiczny wpływa dziś istotnie na zwiększenie ekspozycji tych firm na ataki. Poza atakami socjotechnicznymi, które wykorzystują pandemię SARS-CoV-2, w świetle ostatnich wydarzeń istotne jest między innymi zaadresowanie ryzyk, wynikających ze zmiany modelu pracy na pracę zdalną. Chodzi o narzędzia do współdzielenia dokumentów, telekonferencje czy zapasowe urządzenia – mówi Marcin Ludwiszewski, Dyrektor i Lider ds. cyberbezpieczeństwa w Deloitte. Ekspert dodaje, że firmy powinny również zapewnić elastyczność rozwiązań, jak na przykład VPN, które zapewniają nieprzerwany dostęp zdalny do firmy.

W rękach następców

Dobrze prowadzona firma rodzinna może być źródłem utrzymania wielu pokoleń. Nie każdy przedsiębiorca jest jednak gotowy na przekazanie swojej wiedzy, władzy i własności w ręce młodych następców. Z najnowszych danych Deloitte wynika, że tylko 41 proc. właścicieli jest przygotowanych na przeprowadzenie udanej sukcesji. Ponadto zaledwie 26 proc. respondentów zadeklarowało, że posiada plan przekazania władzy, jeżeli chodzi o stanowisko dyrektora, a 18 proc. na pozostałe funkcje kierownicze. W przeprowadzaniu udanej sukcesji, ważne jest wspólne wypracowanie rozwiązań, warsztaty rodzinne, a także spisanie Konstytucji Rodzinnej. W pracy nad konstytucją kluczowe jest zderzenie wizji założyciela z wizją sukcesorów. Dzięki temu można zaplanować przyszłość firmy. Jedną z firm, która skutecznie przeprowadziła proces sukcesji jest podkarpacka spółka Fibrain.

– Nasza konstytucja zawiera zapisy, które regulują wejście w biznes i integrację rodziny w przyszłości. Żeby te zapisy miały sens, rodzina musi się utożsamiać z firmą i jej wartościami, musi posiadać misję, która określa działalność firmy na długie lata. Rodzina powinna traktować firmę jak dobro rodowe. Nie tylko chodzi o wartości materialne, ale ideologię. Firma to nie tylko zysk, ale też źródło integracji społecznej, odpowiedzialny pracodawca czy choćby innowator technologiczny. Planując sukcesję i pisząc konstytucje, tymi wartościami właśnie kierowaliśmy się – mówi Jan Kalisz, Założyciel firmy Fibrain.

Raport Deloitte „Private company issues and opportunities 2020” został przygotowany w I kw 2020 r. i przedstawia perspektywę dwudziestu krajów.

Źródło: Deloitte