Doradztwo i wsparcie ze strony dostawcy jako forma outsourcingu

Każde przedsiębiorstwo, bez względu na charakter prowadzonej działalności, staje okazjonalnie przed perspektywą zmian, które wykraczają poza dotychczasowy profil działania czy kompetencje personelu. Kluczem do ich sprawnego wdrożenia może okazać się wiedza, którą dysponuje dostawca.

Zaryzykuję stwierdzeniem, że przyczyny takich zmian mogą mieć swoje źródło zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Może to być potrzeba wyrażona przez rynek, ale też chęć prze- kształcenia się „od środka”, technicznie lub organizacyjnie. Może zaistniała potrzeba instalacji nowej linii etykietującej sleeve’ami, zamiast stosowania tradycyjnych etykiet samoprzylepnych? A może chcemy zrzucić z barków kierownika produkcji proces walidowania nowych surowców do druku, aby mógł on prze- znaczyć więcej czasu na pracę w trybie „change the business” zamiast „run the business”?

Czym właściwie jest outsourcing?

Tak czy inaczej, dochodzimy do momentu, w którym taka po- trzeba zostaje określona i zdefiniowana… ale nikt nie ma pojęcia, co z tym dalej zrobić. Czego w takim momencie potrzeba? Oczywiście specjalistów. Ale skąd ich wziąć, najlepiej w jak naj- krótszym czasie? W takiej sytuacji jednym z rozwiązań może być outsourcing.

Outsourcing został nazwany i opisany w latach osiemdziesiątych XX wieku, natomiast jego genezy można się dopatrywać już na prze- łomie XVIII i XIX wieku, kiedy to Napoleon prywatnym firmom zlecał dostawę amunicji na pola bitew, czy zbieranie rannych żołnierzy. P. Bendor-Samuel (2005) definiuje go jako „powierzenie przez organizację realizacji określonego procesu usługodawcy, określając szczegółowo efekty, jakie zleceniodawca zamierza uzyskać, ale bez instrukcji dotyczących sposobu wykonywania po- szczególnych zadań, pozostawiając inicjatywę w tym zakresie zleceniobiorcy”. W uproszczeniu: zamiast samodzielnie realizować zadania wymagające specjalistycznej wiedzy, można po- wierzyć je ekspertom zewnętrznym.

Zastosowanie takiego rozwiązania niesie ze sobą szereg korzyści – odciążamy wewnętrzne zasoby lub wręcz uzyskujemy nowe, możemy dostarczyć więcej lub szybciej i poszerzamy swoją ofertę. Jednak ostatecznie nadrzędna korzyść jest jedna: możemy szybciej odpowiedzieć na potrzeby rynku czy konkretnego klienta.

Gdzie szukać wsparcia?

Wróćmy do opisanej sytuacji – chcemy wprowadzić konkretną zmianę, ale nie wiemy, jak się za to zabrać. Gdzie szukać specjalistów? Czy konieczne jest angażowanie wyspecjalizowanych spółek doradczych, przeprowadzanie audytów i wprowadzanie kolejnych zewnętrznych podmiotów? Jest to oczywiście jedna z dróg, często jedyna dostępna. Niemniej jednak w wielu przypadkach pomocy udzielić może ktoś z pozoru niepozorny – Wasz skromny dostawca.

Każda organizacja dąży do tego, żeby mieć możliwie stałych i sprawdzonych partnerów, ponieważ sprzyja to bezpieczeństwu i stabilności współpracy. Idąc dalej tym tropem – im dłużej współpracuje się z danym dostawcą, tym lepiej zna on Wasze problemy i wyzwania, nawet jeśli nie mówi się o nich „oficjalnie”. Nie je­stem w stanie zliczyć spotkań z klientami, podczas których przy przysłowiowej kawie i mimochodem dowiadywałem się o aktualnej sytuacji firmowej czy rynkowej oraz ile pomysłów szło w ślad za takim właśnie spotkaniem. Wyobraźmy sobie sytuację, w której taka wymiana informacji staje się cyklicznym i uporząd­kowanym elementem współpracy. Od czego zatem zacząć?

Kluczowy etap: Definicja problemu

Przede wszystkim klient musi dołożyć wszelkich starań, aby wspólnie z dostawcą określić kluczowe problemy. To najbardziej istotny etap całego przedsięwzięcia. Złe zdefiniowanie tego, z czym próbujemy sobie poradzić, będzie prowadziło tylko do ga­szenia pożarów, podczas gdy musimy określić, co je powoduje.

Rozpatrzmy prosty przykład – niewłaściwe pozycjonowanie etykiet w procesie aplikacji. Można podejmować kosztowne i cza­sochłonne próby dopasowania kształtu etykiety czy jej umiejsco­wienia na wstędze, ale czy to faktycznie pomoże? Bazując na doświadczeniu – absolutnie nie, ponieważ ten scenariusz zakłada wzięcie pod lupę tylko jednego elementu, a nie całego procesu. Wyłączono tu kompletnie kwestię ustawień czy sprawności apli­katora. Czego więc potrzebujemy, żeby określić problem źró­dłowy? Czynnego i pełnego udziału klienta. Proszę pamiętać, że dostawca może mieć zaawansowaną wiedzę na temat działalno­ści partnera, ale wciąż należy go traktować w kategorii dobrze poinformowanego gościa, a nie pracownika. Nie wystarczy „wpu­ścić go na produkcję”. Należy dać mu dostęp do ludzi – zarówno na poziomie użytkownika końcowego, jak i przełożonych – ponie­waż tylko w ten sposób będzie można poznać pełną perspektywę.

Priorytety i ramy współpracy

Gdy uda nam się określić kluczowe wyzwania, kolejnym krokiem powinno być wyznaczenie priorytetów. Można w tym celu wy­korzystać słynną macierz Eisenhowera, ale dostawca musi wie­dzieć, co dla klienta w danym momencie jest najważniejsze. Nie może być miejsca na domysły.

Przykładowo: otrzymujemy od klienta zamówienie na pięć wzo­rów etykiet. Pliki dla czterech są przygotowane prawidłowo, piąty natomiast wymaga dodatkowych prac graficznych, co wy­dłuża czas przygotowania. Logika podpowiada, aby najpierw zająć się tym, co można skończyć najszybciej. Niemniej jednak ten piąty wzór dotyczy produktu, na który klient właśnie podpisał duży kontrakt i brak dostawy w terminie skutkuje karami umow­nymi. Kontekst biznesowy istotnie zmienia sposób ustalania prio­rytetów. Kolejnym etapem jest określenie wszelkich ram – sy­gnał, co jest ograniczeniem (czas, finanse, względy technologiczne). Nieefektywne wykorzystywanie zasobów na wdrożenie rozwiązania, które nie mieści się w budżecie klienta, nie leży w niczyim interesie.

Weryfikacja koncepcji

Przyjmijmy, że ustaliliśmy problemy, priorytety i budżet, a dostawca opracował już propozycje rozwiązań. Czy można przejść do wdrożenia? Otóż… nie. Gdzie tylko to możliwe, należy pozwolić dostawcy na testy. Brzmi to jak oczywistość, ale niejednokrotnie musiałem studzić zapał klientów entuzjastycznie podchodzą­cych do naszych propozycji.

Zawsze musimy znaleźć czas, aby sprawdzić, czy to, co opra­cowano, ma sens w warunkach produkcyjnych. Przykładem może być nietypowy kształt etykiety, który oszałamiająco pre­zentuje się na mockupach. Dobieramy ozdobny papier, projek­tujemy uszlachetnienia, a podczas produkcji u klienta okazuje się, że poprawna aplikacja wymaga znacznego obniżenia wy­dajności linii. Wystarczyłoby przetestowanie prostych sampli bez nadruku na docelowej linii produkcyjnej, aby uniknąć tej nie­spodzianki. Czy jest to dodatkowy koszt dla klienta? Tak. Czy jest on jednak równoważny stratom wydajności przy dużych projektach? Jestem przekonany, że nie.

Rola dostawcy w procesie

Jaką rolę pełni tu dostawca? Przede wszystkim powinien docie­kać, pytać i rozmawiać. Kluczowa jest metoda „5 WHYS” i roz­wijanie siatki kontaktów. Dostawca musi mieć świadomość ca­łego procesu, a nie jedynie jego wycinka. Przykładem może być sytuacja, w której krawędzie etykiet odklejają się od opakowania (tzw. edge lifting). Problem może tkwić w kleju, materiale, po­wierzchni opakowania, procesie etykietowania czy temperaturze otoczenia. Poważnym błędem byłoby skupienie się tylko na jed­nym czynniku, np. samym aplikatorze.

Dostawca powinien też jasno wskazać obszary, w których dys­ponuje odpowiednimi zasobami, by pomóc. Jeśli źródło proble­mu leży w obszarze zupełnie niezwiązanym ze specyfiką jego usług, klient musi o tym wiedzieć. Brak otwartości w tej kwestii nikomu nie służy. Pełni on rolę moderatora, który koordynuje działania w zakresie swoich kompetencji, a jednocześnie jasno wskazuje ich granice.

Podsumowanie

Dostawcy mogą dysponować znaczącym potencjałem, który można wykorzystać do usprawniania wewnętrznych procesów. Po-dobnie jak w przypadku klasycznego outsourcingu, angażujemy specjalistów, aby poprawić sytuację w konkretnym obszarze. Istotną korzyścią jest fakt, że są to partnerzy, którzy już dyspo­nują wiedzą na temat specyfiki Waszej działalności. Konieczna jest jednak otwarta komunikacja w obu kierunkach oraz aktywne uczestnictwo dostawcy w całym przedsięwzięciu – to właśnie stanowi jeden z filarów udanej współpracy.