Transformacja procesowa w praktyce. Od doskonalenia procesów do kultury ciągłego doskonalenia

W branży kosmetycznej, gdzie liczy się innowacyjność, jakość i bezpieczeństwo konsumenta, coraz więcej firm dostrzega, że trwała przewaga konkurencyjna wynika nie tylko z nowoczesnych technologii, ale przede wszystkim z efektywnych procesów i zaangażowanych ludzi. Przykład firmy Oceanic pokazuje, jak można przeprowadzić szybką, a jednocześnie głęboką transformację procesową, budując kulturę ciągłego doskonalenia i współodpowiedzialności za wyniki.

BRANŻA KOSMETYCZNA WOBEC WYZWAŃ EFEKTYWNOŚCI I KONKURENCYJNOŚCI

Branża kosmetyczna to jeden z najbardziej dynamicznych i wymagających sektorów przemysłowych. Zmienność trendów, sezonowość popytu, presja kosztowa oraz rosnące oczekiwania konsumentów w zakresie jakości i zrównoważonej produkcji sprawiają, że przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach ciągłej adaptacji. Produkcja kosmetyków wymaga precyzji technologicznej, ale również wysokiej elastyczności procesów, od planowania i wytwarzania, przez konfekcjonowanie, aż po dystrybucję.

W codziennej działalności zakładów produkcyjnych pojawia się wiele wyzwań wpływających na efektywność i stabilność operacyjną. Należą do nich m.in. złożoność procesów, zarządzanie zapasami surowców i opakowań, długie czasy przezbrojeń, straty materiałowe czy niewystarczające wykorzystanie zasobów ludzkich i technologicznych. Każdy z tych obszarów, jeśli nie jest objęty spójnym systemem zarządzania, może prowadzić do opóźnień, wzrostu kosztów i obniżenia rentowności.

Coraz więcej firm z branży kosmetycznej dostrzega, że przewaga konkurencyjna nie wynika już wyłącznie z jakości receptur czy innowacyjnych formuł, lecz także z doskonałości operacyjnej. To właśnie zarządzanie procesami, eliminacja marnotrawstwa i zaangażowanie pracowników w doskonalenie codziennej pracy stają się czynnikami, które pozwalają połączyć dwa kluczowe elementy sukcesu: wysoką jakość i optymalny koszt, bez konieczności kompromisu.

W Leanpassion od ponad 20 lat pomagamy firmom radzić sobie z podobnymi wyzwaniami: zwiększać efektywność, rozwijać kompetencje liderów i angażować ludzi w doskonalenie codziennej pracy. Dzięki doświadczeniu zdobytemu w setkach transformacji w różnych branżach pokazujemy, że podejście oparte na Lean działa niezależnie od specyfiki rynku. Przykład współpracy z firmą Oceanic z branży kosmetycznej potwierdza, że nawet w środowisku o wysokiej zmienności procesów możliwe jest trwałe połączenie efektywności i zaangażowania ludzi.

OCEANIC: PUNKT WYJŚCIA I DECYZJA O TRANSFORMACJI

Transformacja procesowa w Oceanic rozpoczęła się od potrzeby uporządkowania złożonych procesów produkcyjnych i poprawy efektywności w kluczowych obszarach operacyjnych. Firma od lat inwestowała w nowoczesne technologie, rozwój produktów i zapewnienie najwyższej jakości, jednak z perspektywy zarządzania procesami coraz wyraźniej widać było, że dalszy wzrost wymaga podejścia systemowego. Dotychczasowe, punktowe inicjatywy usprawniające przynosiły lokalne efekty, ale nie przekładały się na trwałą zmianę sposobu działania całej organizacji.

Dostrzegając potencjał w zintegrowaniu wysiłków różnych działów, została podjęta decyzja o rozpoczęciu kompleksowego programu transformacji procesowej. Kluczowe było zaangażowanie nie tylko menedżerów, ale również pracowników operacyjnych, którzy na co dzień najlepiej znają procesy i ich ograniczenia.

JAK PRACOWALIŚMY: OD PILOTAŻU DO PROGRAMU TRANSFORMACJI

Zaczęliśmy od pilotażu, którego celem było zidentyfikowanie obszarów o największym potencjale usprawnień oraz przetestowanie sposobu pracy projektowej opartej na danych, faktach i zaangażowaniu ludzi. Wspólnie z zespołem Oceanic analizowaliśmy procesy produkcyjne, przepływy materiałów i surowców, a także komunikację między działami. Kluczowe było wskazanie miejsc strat, ale przede wszystkim zrozumienie ich przyczyn oraz określenie, które inicjatywy mogą przynieść największą wartość w krótkim czasie.

Na bazie doświadczeń z pilotażu powstał spójny plan wdrożenia, oparty na autorskiej metodyce Quick Transformation Program (QTP). Jego istotą była szybka diagnoza stanu obecnego, praca w GEMBA (bezpośrednio tam, gdzie powstaje wartość) oraz rytmiczne prowadzenie eksperymentów, które pozwalały weryfikować hipotezy i wdrażać rozwiązania w sposób kontrolowany. Program łączył pracę projektową z rozwojem kompetencji menedżerów i liderów w ramach ścieżki Lean Green Belt®, dzięki czemu uczestnicy uczyli się prowadzić proces transformacji samodzielnie, w oparciu o cykl PDCA i zasady zarządzania wizualnego.

Praca w ramach QTP miała jasno określony rytm: od diagnozy, przez planowanie i wdrożenie eksperymentów, po standaryzację i utrwalenie rezultatów. Każdy zespół miał swoją tablicę Boardmeetingową, na której monitorował postępy, analizował dane i definiował kolejne kroki. W efekcie powstał model pracy, który łączył metodykę Lean z praktyką codziennego zarządzania, i który stał się fundamentem kultury ciągłego doskonalenia w Oceanic.

LUDZIE I ZARZĄDZANIE ZMIANĄ: ROLA LIDERÓW I AMBASADORÓW

Kluczem do sukcesu transformacji w Oceanic okazał się zespół. Uczestnicy programu, pochodzący z różnych działów organizacji, stali się ambasadorami zmiany. W codziennej pracy uczyli się patrzeć na procesy z perspektywy danych i faktów, od intuicyjnych obserwacji przeszli do twardych dowodów, które stały się podstawą decyzji i usprawnień.

Regularne prezentacje postępów przed gremium kierowniczym wzmacniały poczucie odpowiedzialności i pokazania realnego wpływu działań zespołów na wyniki firmy. Dla wielu uczestników był to moment, w którym zrozumieli, że transformacja to nie projekt narzucony z góry, lecz proces, w którym każdy może być liderem zmiany.

Nowy rytm pracy oparty na codziennych Boardmeetingach pozwolił zespołom zarządzać priorytetami w sposób uporządkowany i transparentny. W efekcie wzrosła efektywność operacyjna oraz pewność i samodzielność pracowników.

SYSTEM PRACY: OD EKSPERYMENTÓW PDCA DO STANDARYZACJI

W Oceanic kluczowym elementem transformacji stało się wdrożenie rytmu pracy opartego na cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Każda inicjatywa, niezależnie od obszaru, rozpoczynała się od diagnozy problemu i analizy danych. Na tej podstawie zespoły definiowały plan działań oraz hipotezy do przetestowania. Następnie realizowano eksperymenty, które weryfikowały skuteczność proponowanych rozwiązań w rzeczywistych warunkach produkcyjnych.

Po każdej iteracji następowała ocena efektów, zarówno pod kątem wskaźników efektywności, jak też wpływu na bezpieczeństwo, jakość i komfort pracy. Rozwiązania, które przynosiły oczekiwane rezultaty, były standaryzowane i wdrażane jako obowiązujący sposób pracy.

Nowe standardy zostały osadzone zarówno w dokumentacji SOP, jak i w systemach informatycznych wspierających produkcję i logistykę, co umożliwiło bieżące monitorowanie wyników oraz utrzymanie powtarzalności procesów. Dzięki temu codzienna komunikacja stała się bardziej rzeczowa, oparta na faktach i dowodach, a nie intuicji.

W praktyce oznaczało to, że eksperymenty przestały być jednorazowym działaniem, a stały się częścią systemowego podejścia do rozwiązywania problemów i uczenia się organizacji.

REZULTATY TRANSFORMACJI

Po 5 miesiącach od rozpoczęcia eksperymentów widać już pierwsze pozytywne zmiany zarówno procesowe jak i kosztowe. Widoczne stało się większe zaangażowanie zespołów produkcyjnych, a współpraca między działami nabrała charakteru partnerskiego i opartego na zaufaniu.

TRANSFORMACJA TO DOPIERO POCZĄTEK

Transformacja procesowa w Oceanic nie zakończyła się wraz z wdrożeniem czterech inicjatyw QTP. Zespół kontynuuje eksperymenty i szkolenia, rozwija pracę z danymi w systemach  IT wspierających pracę produkcji i logistyki oraz doskonali standardy i raportowanie. Komitet Sterujący utrzymuje regularny rytm spotkań, monitorując postępy i rozwój Road Mapy, co pozwala na systematyczne utrwalanie osiągniętych efektów.

Jak podkreśla Piotr Litwin, Szef Działu Logistyki i Konsultant ds. Lean Management w Oceanic S.A.:

„To, co zrobiliśmy wspólnie, pokazało ludziom, że zmiana jest możliwa, jeśli opieramy się na faktach, danych i dobrej współpracy. Największą wartością tego projektu jest to, że zbudowaliśmy kulturę, w której ludzie naprawdę chcą doskonalić to, co robią każdego dnia.”

Doświadczenie Oceanic dowodzi, że skuteczna transformacja zaczyna się od ludzi i faktów, a jej trwałość budują rytm pracy, standardy i konsekwencja. Kultura ciągłego doskonalenia staje się wówczas nie projektem, lecz codziennością.

W Leanpassion obserwujemy, jak organizacje, które konsekwentnie pracują na faktach, angażują liderów i rozwijają kulturę odpowiedzialności, osiągają trwałe efekty nie dzięki pojedynczym narzędziom, lecz dzięki zmianie sposobu myślenia o pracy i o ludziach. Transformacja procesowa, niezależnie od branży czy skali, zaczyna się zawsze od tego samego pytania: co naprawdę tworzy wartość i jak możemy ją dostarczać lepiej każdego dnia?

Każda firma, z którą współpracujemy, ma własną drogę do przejścia, własne wyzwania i własne tempo. Jednak wspólnym mianownikiem skutecznych zmian pozostaje jedno: jasny cel, uporządkowane procesy i zespoły, które wiedzą, jak ich praca wpływa na wynik. Na tym fundamencie Leanpassion pomaga organizacjom budować przewagę konkurencyjną, która rośnie razem z ich ludźmi i staje się częścią codziennej kultury pracy.