Mechanizmy wpływu społecznego w jakości

Ale nie zapominajmy, że poza stroną narzędziową, jest również strona ludzka, w której tkwi istotny potencjał do poprawy jakości. Narzędzia jakościowe oraz umiejętność ich zastosowania, procesy kontroli, procedury, to nie wszystko, gdyż na samym początku konieczna jest motywacja człowieka do ich zastosowania. A z tą motywacją różnie bywa. Wiele zależy od dojrzałości organizacji i poziomu kierownictwa, zwłaszcza średniego szczebla. W zmaganiach z motywacją do zapewnienia jakości z pomocą przychodzi  psychologia. W artykule skupię się na zachowaniach społecznych i mechanizmach psychologicznych, ponieważ na bazie swojego doświadczenia uważam, że rozumiejąc motywacje, postawy ludzi i zachodzące między nimi relacje, można w sposób znaczący wpłynąć na zwiększenie zaangażowania pracowników w rozwój kultury jakości a także na ich satysfakcję z jej pielęgnowania.  

Naśladownictwo

Użytecznym mechanizmem do wykorzystania przy modelowaniu kultury jakości jest  naśladownictwo. Przebiega poprzez obserwowanie cudzych zachowań i automatycznego ich przejmowania – mimikry. Przykłady z życia to przysłowiowa zaraźliwość ziewania, czy otwieranie ust, podczas karmienia dziecka. Wykorzystanie mechanizmu naśladownictwa wymaga oczywiście ustalenia oczekiwań i zasad oraz ich przekazania nie tylko poprzez szkolenia i procedury, ale poprzez ambasadorów zmiany – w tym przypadku ambasadorów kultury jakości, którzy zachowują się w oczekiwany przez nas sposób i demonstrują na co dzień kolegom i koleżankom pożądane zachowania. Mechanizm ten można wykorzystać stosując benchmark z innymi organizacjami z branży. Stosując na przykład metodykę Cambden BRI, czy odnosząc się do badań Gartnera. [źródło: https://www.campdenbri.co.uk/culture-excellence.ph; https://www.gartner.com/en/supply-chain/trends/culture-of-quality).

Konformizm

Drugim mechanizmem jest konformizm, czyli presja społeczna. Już w latach 50-tych niemiecki badacz Solomon Asch wykazał, że ludzie poddają się presji społecznej nawet, gdy na początku są przekonani o swojej racji. Asch przeprowadził eksperyment, podczas którego badani na dwóch planszach widzieli linie. Na jednej pojedynczą linię X, a na drugiej trzy linie A, B i C. Linia C była identycznej długości jak X, a linie A i B odpowiednio wyraźnie krótsza i dłuższa. Badani mieli wskazać, która linia: A, B lub C ma podobną długość do długości linii X. Gdy wśród badanej grupy wprowadzono pozorantów, którzy stanowili większość i badana osoba miała odpowiedzieć, jako jedna z ostatnich, okazało się, że 3 na 4 osoby badane wskazywały linię A lub B (wskazane wcześniej przez pozorantów), mimo tego, że wiedziały, że najbardziej zbliżona do X jest długość linii C.

Co ciekawe na natężenie konformizmu ma wpływ kultura społeczna. W kulturach kolektywnych jest nieco większa skłonność do konformizmu, niż w kulturach indywidualistycznych, ale też udowodniono, że pomimo różnic w natężeniu, nie ma kultury odpornej zupełnie na konformizm. Przenosząc ten mechanizm na organizację – „owczy pęd” jest najczęściej wrogiem w motywacji pracowników do działania, podnoszenia poziomu jakości i zaangażowania w pracę. Jednak z drugiej strony, jeśli uda nam się przekonać i zaangażować większą grupę pracowników do zachowań wspierających kulturę jakości, to dzięki temu mechanizmowi jest duża szansa, że pozostali postanowią się nie wychylać i zacząć powielać pożądane zachowania większości.

Siła autorytetu

Siła autorytetu to nic innego, jak podążanie za liderem. Wykorzystanie siły autorytetu w budowaniu motywacji do dbania o jakość jest znana i nawet określona w normach rodziny ISO 9001, poprzez zaangażowanie kierownictwa (i nie mam tu na myśli podpisu pod polityką jakości), ale rzeczywiste rozmawianie o jakości, ustalanie celów, analizowanie przyczyn i, co najtrudniejsze, zapewnienie zasobów ludzkich i rzeczowych do poprawy jakości w przedsiębiorstwie. Z mojego doświadczenia bardzo ważnym autorytetem, o którym czasem zapominamy, są też doświadczeni pracownicy różnych działów, z których wiedzy i znajomości tematu warto skorzystać podczas szkoleń innych pracowników i pokazywania dobrych, pożądanych praktyk. Kilka lat temu robiliśmy z moim zespołem szkolenia i warsztaty dla pracowników produkcji z zakresu Critical to Quality Preventive Maintenance Matrix – programu prewencyjnego i kontrolnego krytycznego sprzętu do zapewnienia jakości (instalacje uzdatniania wody, filtry, hygienic design, itd). Okazało się, że największy posłuch i rzeczową dyskusję wywołał prowadzący spotkanie kolega, który wiele lat był pracownikiem produkcji i dopiero jego autorytet, doświadczenie z linii produkcyjnej, ba! odpowiednie słownictwo zaowocowało zaangażowaniem liderów i operatorów do poziomu, o jakim nawet początkowo nie marzyliśmy. Dodatkowo ludzie zrozumieli, że program nie jest kolejnym „wydziwianiem” „centrali” i kierownictwa, ale ma konkretne benefity dla ich codziennej pracy i jakości wyrobu gotowego, które skutkują mniejszą liczbą defektów, niespodziewanych postojów, co w konsekwencji może pozytywnie wpłynąć na ich premię. Bo przecież „nasz człowiek z takim autorytetem wie, co mówi”.

Wzmacnianie zachowania

Ostatnim mechanizmem, o którym chciałbym wspomnieć, jest wzmacnianie zachowania.  Wzmacnianie może być pozytywne – w postaci nagród, benefitów oraz negatywne, poprzez kary i wyciąganie konsekwencji z niewłaściwych działań. Wzmacnianie pozytywne ma długofalowo zdecydowanie lepsze efekty. Kary powodują krótkoterminowe zaprzestanie niepożądanego zachowania, ale w dłuższej perspektywie wywołują strach, wyuczoną bezradność. Ludzie nie podejmują aktywności, bo boją się kary. Z nagrodami również należy uważać, bo „przedawkowanie” nagradzania powoduje, że ludzie mogą nie chcieć podejmować działania, kiedy nie ma za nie nagrody. Poza tym pozostanie przy stosowaniu jedynie pozytywnego wzmocnienia może zwiększyć zachowania samolubne, konkurowanie, co w konsekwencji prowadzić może do osłabienia wspólnotowości. Dlatego ważne jest łączenie różnych podejść.

W zakresie modelowania i wzmacniania zachowania warto wspomnieć audyty behawioralne. System audytów behawioralnych jest stosowany od lat w obszarze zapewnienia bezpieczeństwa pracy. Jednak okazuje się, że z powodzeniem można wykorzystać to samo narzędzie w niektórych obszarach wytwarzania wyrobu i zapewnienia jakości procesu i produktu – w laboratorium, kontrolach procesów operacyjnych, operacjach mycia i dezynfekcji lub w utrzymaniu ruchu.

Audyt polega na kilkunastominutowej obserwacji zachowania pracownika na stanowisku pracy. Po przeprowadzeniu obserwacji następuje rozmowa z pracownikiem i omówienie spostrzeżeń oraz zadanie pytań, dlaczego coś jest robione w taki, bądź inny sposób. Po omówieniu obserwacji, pracownik jest zachęcany do podzielenia się swoimi spostrzeżeniami, czy według niego warto coś zmienić, usprawnić, zmodyfikować. Po wszystkim sporządzany jest raport (bez wzmiankowania nazwiska pracownika), który ma zawierać również obszary do usprawnienia i poprawy procesowej. To co ważne, to zachowanie pełnej transparentności, umiejętne udzielenie informacji zwrotnej a także komfort rozmowy (audyt jest prowadzony przez kolegów, nie przełożonych).

Rys. 2 Proces audytu behawioralnego

A jakie mamy benefity z takiego audytu? Otóż okazuje się często, że operator czy laborant prowadzi swoje działania, nie zawsze rozumiejąc cały proces. Czasem popada w rutynę i popełnia błędy albo po prostu nie pomyśli o konsekwencjach. Audyt, obserwacja, pytanie „dlaczego i na jakiej zasadzie” oraz wspólne omówienie pomagają w korygowaniu błędów, budowaniu wiedzy, podkreślaniu prawidłowych zachowań a także usprawnianiu procesów.

To, co bardzo istotne w procesie, to przygotowanie obserwatorów-audytorów oraz całej organizacji na audyty behawioralne. Powinniśmy rozpocząć od wyboru odpowiednich osób, które zostaną obserwatorami (dojrzałych i doświadczonych), następnie przeszkolić je (najlepiej na warsztacie z psychologiem), aby wiedzieli jak się zachowywać i czego unikać podczas obserwacji. Drugi etap to szkolenie dla wszystkich pracowników objętych programem, aby wyjaśnić etapy oraz odpowiedzieć na pytania i wątpliwości.

W następnym artykule wrócę do strony narzędziowej i kierunku digitalizacji zarządzania jakością i laboratoriów.

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Kosmetycznego" 1/2023